內部職稱製

【產生背景】

1994年，我國開始推行國家職業資格證書製度，各行各業都在評職稱，很多單位職稱與工資待遇掛鉤，從而催生了各種培訓熱、考證熱。在企業中，有些人不再為提升職業技能去學習，而是為了取得職稱而考試，出現了“輕實踐重考試、輕能力重文憑”的現象。還有一些人，工作中技能突出，卻因為文化程度不高或者時間原因，沒有考取資格證書，待遇因此不如有職稱的人。我

鑒於這種情況，振東推出了“內部職稱製”，讓大家同時享受國家職稱和企業內部職稱雙津貼，激勵全員主動提升個人崗位技能及綜合素質，同時促進企業發展進步。

振東集團內部講師教學職稱評審活動

【產生案例】

振東轉型製藥後，公司規模不斷擴大，雖引進一批專業人才，但滿足不了公司的發展需要。為鼓勵大家學習，快速全麵提升，公司設立職稱工資：考取國家相關職業資格證書的人員，按照高、中、初級，每月發放1000元、500元、300元額度的津貼。公司很多員工投入學習，參加各種職稱考試。考取了國家職稱證的員工，享受到了公司津貼，非常開心。有人在日常工作中職業技能水平很高，但由於文化底子薄，考不到職稱，享受不到職稱津貼，感到不公平。

李安平董事長了解到該現象後，認為不合理，為了讓“能者多勞、多勞多得”，經討論，決定出台“內部職稱製”，並製定了內部評審職稱的製度和標準，分為初、中、高級，包括管理類、營銷類、科研類、生產技術類、行政類等，讓評上內部職稱的員工，也能享受相應級別的津貼。此後，振東在商學院製運營過程中逐漸延伸出“教育職稱”，分為初、中、高級講師和教授，講課津貼與職稱匹配。

自此，工作職稱與教育職稱完美結合，形成了更為科學的“內部職稱製”。

振東集團內部培訓

【模式定義】

“內部職稱製”分工作職稱和教學職稱。工作職稱是振東人事管理特有的模式，根據工作體係和崗位分為初、中、高級。教學職稱是振東商學院製運作模式之一，分為初、中、高級講師和教授。該模式充分調動了員工的積極性和創造性，同時為全員提供了職位、崗位、薪酬等晉升通道。

【實施方法】

1、工作職稱

（1）人資部每年統計公司全員當年的民主評議結果、季度考試成績、外部職稱和內部榮譽；

（2）每年年底，職稱審評小組根據統計結果進行工作職稱評審；

（3）各係工作職稱均分為初、中、高級；

（4）人力資源部根據工作職稱，每月發放相應的津貼。

2、教學職稱

（1）商學院負責建立內訓講師數據庫，對講師修訂或開發的課件、內外部授課記錄及培訓效果詳細記錄；

（2）每年年底，職稱審評小組根據講師的課件和授課的數量和質量，進行內訓師教學職稱級別評審；

（3）教學職稱分兩大類，教授和講師，每大類中分初、中、高級；

（4）內訓師在商學院或外部授課時，按其對應的教學職稱給予相應的培訓津貼。

【應用案例】

案例一：原長治縣二輕局科員王旭文，化工專業畢業。加盟振東後，由於勤奮好學，經常參與技改，千方百計出台各種方法節能降耗，業務水平提升很快。在“內部職稱製”評定時，王旭文被評為初級工程師。此後，王旭文經常找自己的差距，不斷向領導和專家學習請教，完善自己。兩年後，王旭文被評為高級工程師，又順利考取了國家高級工程師技術職稱，享受國家和內部雙職稱津貼。此後，王旭文沒有因為取得的成績沾沾自喜，而是更加刻苦努力。功夫不負有心人，2010年，王旭文被提拔為振東製藥生產老總，2015年晉升為集團總工程師。

振東五和醫養堂總經理張軍衛

案例二：張軍衛曾是營銷公司的一名內勤，為了培養他，李安平董事長特意安排他頻繁給員工講課。第一次備課，軍衛自認為課件設計得好，但培訓效果不佳。課後，他略感沮喪，但李總不斷指導和鼓勵他。軍衛經過不斷的授課，培訓水平顯著提升。在公司“內部教學職稱”評定時，張軍衛被評為“中級講師”。此後，軍衛更加努力，積極與同事溝通，主動聽取自己在課堂上的不足與差距。一年後，軍衛被評為“高級講師”。此時，李總認為張軍衛完成了基礎知識的學習和積累，派他下市場，從業務員做起，兩年後，先後升任省區經理、上海分公司總經理。如今，張軍衛已經提升到振東五和醫養堂公司高管層。